Prosjektteori januar 2005 - hyperaktive organisasjoner

Amerikanske prosjektguruer som Tom DeMarco, Microsoft-konsulenten Steve McConnel og flaskehalsspesialisten Eliyuah Goldratt har bidratt til fokus på problemer med overstressede organisasjoner med høy grad av multitasking og fullstendig mangel på slakk. De har påvist hvordan dette går ut over prosjekter som typisk blir forsinket og leverer resultater med dårlig kvalitet. Vi fra NPM har diskutert fenomentet i mange av våre prosjektkurs. Nå er syndromet kommet i fokus også utenfor prosjektverdenen, og det har fått betegnelsen ADT (Attention Deficit Trait). På grunn av at hver enkelt i en organisasjon har for mye å gjøre på en gang mister vi evnen til fokus og konsentrasjon, vi blir "hyperaktive". Organisasjoner blir preget av travelhet, men effektiviteten blir dårlig. Dette kan være utgangspunkt for organisasjoners død. ADT ble beskrevet i en større artikkel i Dagbladet 17.1.05.

Effisiens og effektivitet

Måten vi utnytter våre ressurser på kan måles både som effektivitet og effisiens. Det er viktig å skille mellom de to. Effisiens er et mål for i hvor stor grad en organisasjonen utfører et arbeid ved hjelp av sine ressurser. Effektivitet er et mål for i hvor stor grad en organisasjon når sine mål.

Begge deler er viktig, men ofte ser vi at for mye fokus på effisiens reduserer vår effektivitet.

Hvorfor en prosjekter vanligvis forsinket?

Det er flere mekanismer som ligger bak at prosjekter vanligvis forsinkes. En del av dem er:

 1.      Det er mange måter et prosjekt kan forsinkes på: Det logiske nettverket vil ha mange parallelle veier. Selv om de ikke er kritiske, kan de fort bli det. Det blir tilsvarende å vente på 10 personer som alle må være til stede før et møte kan starte. Sannsynligheten for at minst en er forsinket er stor.
2.      Studentsyndromet: Hver enkelt har en tendens til å vente med en oppgave så lenge som mulig.
3.      Multitasking: Siden vi i en organisasjon krever høy effisiens (gjøre tingene riktig og rasjonelt) har hver person mange oppgaver. Dette fører til redusert fokus og redusert effektivitet (gjøre de riktige tingene).

4.      Bare forsinkelser kan akkumuleres: Multitasking fører til at en dersom en prosjektmedarbeider blir tidlig ferdig med sin deloppgave, står nestemann ikke klar til å motta stafettpinnen fordi hun er opptatt med andre gjøremål. Dermed blir det vanskelig å akkumulere tidsbesparelser.

5.      Parkinsons lover: Professor C- Nortcote Parkinson har utarbeidet mange humoristisk uttrykte men sanne ”lover” som passer godt inn i vår prosjektverden. En av de mest kjente er: ”Arbeid ekspanderer til å fylle den tiden som er satt av”.

 2) og 5) fører til at en deloppgave aldri vil ta kortere tid enn forventet. Dessverre kan det også føre til at hver oppgave vil oppfylle det høyeste estimat i et tredobbelt skjønn.

Hvordan kan vi forhindre forsinkelser?

1.      Fokus: Reduser multitasking slik at vi får bedret fokus på de viktige prosjektene fra alle involverte.

2.      Positivt stress: Sørg for tilstrekkelig trykk og en følelse av hast og viktighet, men ikke så mye at det går over til å bli et negativt stress som forårsaker dumme feil og hastverksarbeid.

3.      Kontroller det kritiske: Finn de kritiske arbeidsoppgaver (aktiviteter på kritisk linje, aktiviteter med stor usikkerhet både også utenfor kritisk linje).

4.      Bruk tredobbelt skjønn for å identifisere usikkerheten, men sørg for at det høyeste estimat ikke blir selvoppfyllende.

5.      Baser tidsplanen på en nominell plan: Unngå om mulig å sette opp en tidsplan basert på en styrt ferdigdato. Komprimer heller den nominelle planen når det viser seg at den planlagte ferdigdatoen er for sen.

6.      Øk produktiviteten ved å unngå at nøkkelpersoner i prosjektet utfører elementære rutineoppgaver.

Bufferstyring i prosjekter

Mange prosjektledere og prosjektmedarbeidere legger litt ”slakk” inn i hver aktivitet for å unngå forsinkelser. Som vi tidligere har nevnt blir ofte en slike ”lokale” buffere automatisk brukt opp fordi de oppfattes som ”tid til rådighet”. Eliyahu Goldratt har utviklet en metode basert på hans ”flaskehalsteori” (Theory of constraints). Filosofien i denne metoden er å unngå lokale buffere fordi de likevel brukes opp, men legge inn større buffere som er statistisk beregnet ut fra usikkerhetene i de enkelte arbeidspakker. Dermed legges inn i sluttbuffer (prosjektbuffer) ved slutten av den kritiske linjen og passende store matebuffere på slutten av veier med slakk. Slik kan aktiviteter utenfor kritisk linje startes så sent som mulig med en god sikkerhet for at de ikke blir kritiske. Ressursbufferet brukes til å kontrollere at ressurser er klar til å ta oppgaver som venter.